新闻动态

4.要适时开展专项检查或评估，加强对经理层行权情况的监督，根据行权情况及时调整或收回授权；对越权或行权不当的，要及时纠正并依照有关规定处理。这里强调“动态授权”，解决现实中“一管就死、一放就乱”的管理难题

04 党组织、董事会、经理层之间的协调运作

1.党组织、董事会、经理层各自要把权责边界和内容界定清楚；同时，不同类型的清单之间也要有效衔接。不少企业把多个相关清单整合形成一张表，实现“多单一表”，经验值得推广。老吴认为，这里要区分“分权”与“授权”的关系。三个治理主体应该按照公司法、国资法、章程的要求，在各自职权范围内承担责任；超出法律、章程之外的权责分配属于“授权”，根据授权不授责的要求，由授权主体承担责任。

2.加强工作沟通。各治理主体之间，特别是党组织书记、董事长和总经理之间，要把主动、及时、充分地沟通酝酿作为公司治理中的“润滑剂”。对于沟通意见不一致特别是存在重大分歧的事项，一般应当暂缓上会。老吴的解读是，会前多沟通，开有准备的会，最好别出现会上吵架的局面。

3.完善会议机制。党组织会议一般由党组织班子成员汇报，按照“四个是否”标准，聚焦大局大事，避免陷于一般性细节；董事会会议一般由经理层成员汇报，突出体现经理层对董事会负责；总经理办公会一般由职能部门负责人等汇报，便于督促职能部门抓落实。确因工作特殊需要，党组织书记、董事长可以列席总经理办公会，但应当保障经理层在执行环节独立担责，有足够的自主空间履职行权。

老吴认为，国资委这些要求非常贴近实务操作，就连开会的时候谁来负责汇报都考虑到了，对实际工作出现的新情况、新问题，很有指导意义。

05 子企业方面

1.集团公司原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，要依托子企业公司治理、通过派出董事表达股东意志，支持子企业董事会依法依规行权履职，维护子企业自主经营权。

老吴在相关课程中反复强调，每一家子公司都是独立的法人，有自己的治理机构，应该发挥其作用。集团公司与各级子公司不是上下级隶属关系，而是以产权为纽带形成的契约关系。

2.对于一些直接涉及子企业抢抓市场机遇的事项，即使集团公司确需审批或备案，也应当“特事特办”，防止由于审批或备案时间过长，导致子企业贻误战机。要把具体的经营决策权真正交给离市场最近的一线企业董事会、经理层。要结合总部机关化专项整治，严格控制集团审批事项，强化谁审批、谁负责。对涉及规模效应强、整体安全性要求高、市场一体化网络化的业务，要注重考虑整体利益与局部活力的关系，进行合理授权。