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作为国有企业治理结构的构成主体，企业党委、董事会、经理层的主要工作是什么？

简单来说，就四个字：

开会！决策！

文|知本咨询国企治理与管控研究院

 

西蒙先生说：“管理就是决策”。对于公司治理这个企业高层架构来说，我们认为“治理就是决策”。

中国特色公司治理，核心目标就是推动治理体系的完备，实现治理效能的提升，从而推动建设行业一流企业、世界一流公司。在这个过程当中，正确决策、科学决策、精准决策显得十分关键。

可以说，决策水平是不是达标，决策能力是不是到位，直接决定了一家国企的中国特色现代企业制度建设，是不是合格、有没有达标。

至关重要，不可忽视。

按照中国特色现代企业制度基本框架，党委会“把、管、促”，董事会“定、做、防”，经理层“谋、抓、强”的核心功能发挥，在很多场合是通过党委委员、董事、经理层的个体决策和集体决策完成的。

如果他们的决策能力强、决策准确性高，一定能大大促进党委会前置研究的引领性，大大提升董事会决策的科学性，大大推动经理层谋划的有效性。

如何帮助这些国企高级管理人员在治理体系和治理流程中，提升能力和水平？有没有一些可学、可用、可量化、有标准的方法，能够帮助降低决策人的“认知偏见”障碍，提升“有限理性”程度，保障决策科学呢？

我们今天试图提供一些思路参考。

这种方法，可以起一个名字，知本咨询称之为“决策全周期清单管理”。

虽然听起来有些陌生，但是这个方法其实并不高深。

它的核心是通过标准化、结构化的“清单”工具，在国企以集体决策形式审议重大事项时，在决策前、决策中、决策后三个阶段，全过程帮助党委委员、董事、经理层等高管人员，进行理性决策思考和决策实践。

更进一步说，无论是党委会、董事会或者总经理办公会审议“三重一大”事项或者讨论其他重要决策事项，决策参与者们都可以方便的利用相关结构化清单，来提升自己的知识和能力准备，系统深入了解议题的内容，深入思考决策影响要素，全面总结自己的观点意见，持续跟踪决策执行状态，从而达到决策能力和效果升级的目标。

下面我们就来详细展开一下。

所有上会决策的事项，对于企业高级管理人员，都不是一榔头买卖，不仅这个事情影响长远，对于决策者个人也是一个长周期的过程。

特别是落实董事会职权、保障经理层行权的环境下，董事们不能当二传手，经理们不能当甩手掌柜，更加不能成为只举手、只鼓掌的角色。